¿Cómo crear una organización de ventas que realmente funcione?

¿Está su equipo de ventas estancado a pesar de su posición en un mercado boyante?

¿Sus vendedores luchan por cumplir sus objetivos mientras la competencia avanza?

El problema radica en una organización de ventas defectuosa. Esta situación paraliza incluso a los mejores talentos y frena el desarrollo de su empresa.

👉 ¡Por eso hemos decidido ayudarte! En esta guía: "cómo crear una organización de ventas rentable", encontrarás nuestros consejos y las mejores prácticas que harán despegar tus ventas.

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Diagnostique su organización de ventas actual

Esta fase de diagnóstico es la base sobre la que construirá su nueva organización. Sin ella, corre el riesgo de perder muchas oportunidades de mejora.

Analice la estructura existente

Obtenga una imagen clara de su equipo de ventas actual. Pregúntese cuántos vendedores componen su fuerza de ventas y cuáles son sus habilidades. Las respuestas a estas preguntas revelarán las carencias de su equipo de ventas.

También debería analizar detenidamente el recorrido habitual del cliente (desde el contacto inicial hasta la firma de un contrato). Esto le ayudará a identificar cualquier laguna entre las prácticas de su equipo de ventas y las expectativas reales del mercado.

En muchos casos, las etapas de venta no se corresponden con los hábitos de compra actuales. Esta discrepancia complica la tarea del personal de ventas y es perjudicial para las relaciones con los clientes. Aproveche la oportunidad para examinar los métodos utilizados para cualificar a los clientes potenciales. Cuando coexisten varios enfoques sin una coordinación clara, su organización de ventas se vuelve inestable. Esta indefinición genera confusión y dificulta la distribución del tiempo entre la prospección, el seguimiento y la supervisión de los negocios en curso.

Identificar los cuellos de botella

👉 A menudo se producen fallos en la transferencia de información:

1. el departamento de marketing pasa los contactos sin comprobar su madurez comercial ;
2. el departamento de atención al cliente envía pocas alertas al jefe de ventas;
3. el equipo de ventas no recibe un feedback útil para adaptar sus acciones.

Esta falta de continuidad crea tensiones internas que pueden repercutir en la relación con los clientes.

👉 Algunos cuellos de botella están directamente relacionados con las herramientas que se utilizan. Sin un CRM (Customer Relationship Management) fiable, el personal de ventas actúa sin una estrategia sólida. Esto crea una falta de coherencia que reduce la capacidad del equipo para gestionar su actividad de ventas con rigor.

👉 Otros obstáculos provienen de la propia organización, como :

• la duplicación de tareas
• Asignación poco clara de las cuentas que hay que gestionar.
• Unos objetivos mal definidos pueden ser una fuente importante de desmotivación.

El rendimiento de un comercial depende tanto de sus competencias como del marco en el que se desenvuelve. Un diagnóstico claro de estos escollos permite al jefe de ventas realizar ajustes específicos.

Los diferentes modelos de organización de la venta

Una organización de ventas no se basa en un modelo universal. Depende de una serie de criterios, como el tipo de empresa, el ciclo de ventas, el nivel de madurez de las ventas e incluso los perfiles de los clientes objetivo. Elegir la organización adecuada aclara las prioridades de cada vendedor y limita los conflictos de asignación.

Organización por sectores de actividad

Este enfoque consiste en especializar al personal de ventas en función de los sectores de actividad de los clientes. Por ejemplo, un agente puede dedicarse exclusivamente a la industria del automóvil, otro al sector sanitario. Esta especialización permite profundizar en los conocimientos de sus agentes, que conocen mejor las especificidades de cada mercado.

De este modo, sus comerciales comprenderán mejor :

• los procesos de compra
• la competencia
• las tendencias específicas de su sector. Hablan el mismo idioma que sus clientes potenciales y comprenden sus necesidades comerciales.

☝️ Hay que subrayar, sin embargo, que lleva tiempo formar a los comerciales para que se conviertan en expertos de un sector.

Por no hablar de que el acceso a los datos del sector sigue siendo complejo para las PYME. Por tanto, esta organización es más adecuada para las empresas que ya disponen de recursos suficientes para formar a sus equipos.

Organización geográfica por territorios

La división geográfica es la organización de ventas más común, especialmente para las PYME y las empresas en desarrollo. Cada comercial gestiona un territorio definido. Éste puede ser

• una región ;

• un departamento

• una zona urbana dividida en función de los clientes potenciales.

Este método simplifica la gestión diaria y reduce los costes de desplazamiento. Sus comerciales desarrollan una sólida red local y un buen conocimiento de su región. Pueden programar sus citas y seguir de cerca a sus clientes.

☝️ Tenga en cuenta que esta organización revela rápidamente sus límites. Sus comerciales pueden encontrarse compitiendo en zonas vecinas. Este tipo de situación puede dar lugar a conflictos. Los territorios con baja densidad de clientes potenciales también pueden no generar suficiente trabajo para un vendedor a tiempo completo, con el consiguiente despilfarro de recursos.

Más problemático aún, esta estructura se vuelve ineficaz cuando se trata de clientes repartidos por varias zonas. Un cliente con filiales en tres regiones diferentes, por ejemplo, se encontrará con que tiene que interactuar con tres contactos distintos. Si no coordinan su enfoque, es probable que el cliente se confunda. La organización geográfica funciona mejor en empresas que venden localmente y tienen ciclos de venta cortos.

Organización por tamaño de cliente

Segmentar la organización de ventas por tamaño de cliente permite adaptar el enfoque a las necesidades de cada categoría. Un equipo dedicado gestiona las grandes cuentas, otro se centra en las PYME y un tercero en las empresas muy pequeñas y los particulares.

Los ciclos de ventas, los procesos de toma de decisiones y las expectativas difieren según el tamaño de las empresas a las que se dirige. El coste de adquisición de una gran cuenta puede ser 10 veces superior al de una PYME, pero su "valor de vida del cliente" compensa con creces esta inversión.

☝️ Pero, ¿qué ocurre cuando una pequeña PYME se convierte en un gigante? ¿Qué comercial conservará la relación? ¿Bajo qué criterios se hará la transferencia? Hay que prever estas situaciones antes de que se produzcan.

Sin reglas precisas, este tipo de organización genera más conflictos internos que beneficios.

Organización por gama de productos o servicios

Especializar a sus vendedores por gama de productos es ideal para las empresas con un catálogo diversificado o soluciones técnicas complejas. Cada vendedor domina perfectamente su gama y puede ofrecer a sus clientes potenciales conocimientos técnicos profundos.

☝️ Sin embargo, este tipo de organización crea silos entre los equipos. Cuando un cliente necesita varias gamas, se encuentra gestionando varios contactos, sin coordinación real entre ellos. Si un vendedor especializado abandona la empresa y su experiencia no se ha centralizado adecuadamente en un CRM o un repositorio, desaparece con él. En algunos sectores, donde la rotación de personal puede llegar al 25% anual, esto representa una pérdida importante de conocimientos técnicos acumulados a lo largo de los años.

Diseñe una política de remuneración que motive a su personal de ventas

La remuneración de los comerciales está estrictamente regulada por el Código de Trabajo francés. Sea cual sea su rendimiento, su salario nunca puede ser inferior al salario mínimo.

Las comisiones deben calcularse sobre la base de criterios objetivos y verificables, claramente definidos en el contrato de trabajo. En caso de cese, las comisiones devengadas siguen siendo pagaderas al empleado.

El componente variable suele representar entre el 20% y el 40% de la remuneración total, según el sector de actividad. Debe motivar a su personal de ventas. La elección del variable debe reflejar sus prioridades:

• ventas
• márgenes
• adquisición de nuevos clientes,
• fidelización de la clientela.

Un sistema basado únicamente en las ventas le incitará a negociar grandes descuentos, en detrimento de la rentabilidad.

El seguimiento de la retribución variable requiere herramientas eficaces y una comunicación transparente. Sus vendedores necesitan saber en tiempo real cuál es su rendimiento y cuántas comisiones están ganando. Un cuadro de mando de ventas actualizado mensualmente es lo mínimo que debe poner en marcha. Los ajustes de política, por otra parte, deben utilizarse con cuidado, a riesgo de desorientar a su personal de ventas.

Las herramientas indispensables para gestionar su actividad comercial

Utilizar las herramientas tecnológicas adecuadas multiplica por diez la eficacia de su fuerza de ventas. Aquí tienes cuatro soluciones digitales prácticas para gestionar el desarrollo de tus ventas:

👉 CRM (Customer Relationship Management):

• centraliza toda la información de prospectos y clientes,
• automatiza las tareas repetitivas
• hace un seguimiento de cada interacción,
• proporciona al director comercial una visión global del pipeline de ventas con indicadores de rendimiento en tiempo real.

👉 ERP:

• conecta la función de ventas con los demás departamentos de la empresa: contabilidad, logística, producción ;
• permite la consulta directa de las existencias
• automatiza el cálculo de comisiones;
• facilita la gestión de las nóminas.

👉 Las herramientas de automatización del marketing alimentan tu pipeline automatizando:

• prospección ;
• cualificación de clientes potenciales ;
• correos electrónicos de seguimiento
• publicaciones en la red.

👉 Herramientas de inteligencia de negocios:

• analizar tendencias de ventas,
• identificar oportunidades de crecimiento.

Crear sinergia entre los equipos de ventas y marketing

Estos 2 equipos trabajan demasiado a menudo en silos, generando malentendidos y pérdida de eficacia. Una buena colaboración entre ellos mejora la satisfacción del cliente.

Armonizar los objetivos y métodos de los dos departamentos

El marketing piensa en términos de visibilidad e imagen. Los comerciales piensan en términos de tasas de conversión, ingresos y ciclos de venta. Estas formas de ver no tienen por qué chocar.

Para conseguir que los dos departamentos trabajen juntos, puedes, por ejemplo, definir un sistema común de evaluación de clientes potenciales que combine criterios de marketing (compromiso, canal) y criterios de ventas (presupuesto, sector, responsable de la toma de decisiones). También puedes organizar reuniones mensuales entre los dos equipos.

Esta sinergia no se produce de la noche a la mañana. Se construye aclarando el papel de cada departamento en el recorrido del cliente:

• marketing actúa en la fase previa, prepara el terreno y calibra los mensajes ;
• el equipo de ventas toma el relevo en las perspectivas maduras, con un mensaje coherente y prioridades alineadas.

Utilizar herramientas de colaboración para mejorar la comunicación interna

La eficacia de una organización de ventas también depende de los canales por los que circula la información:

• un CRM común ;

• una plataforma de comentarios de los clientes

• un espacio de intercambio de información sobre las campañas en curso.

Cada uno conserva el control de su área, pero la información fluye mejor, los cuellos de botella salen a la luz antes y los equipos se vuelven más ágiles.

Poner en común los datos de campo para optimizar el acercamiento al cliente

En el contacto directo con los clientes, el personal de ventas capta a diario señales débiles que ni las encuestas ni los cuadros de mando pueden captar. Compartir esta información con los equipos de marketing significa que los mensajes, las ofertas y el apoyo comercial pueden ajustarse al máximo a la situación sobre el terreno.

A la inversa, los datos de comportamiento de las herramientas de marketing mejoran nuestra comprensión del proceso de compra y orientan nuestras acciones de venta. Este flujo de información de ida y vuelta crea un círculo virtuoso: los datos se vuelven procesables, las decisiones más pertinentes y las acciones mejor coordinadas.

Fomentar la iniciativa y la responsabilidad individual

Las mejores ideas no siempre vienen de la oficina central. A menudo son los propios vendedores quienes, en el transcurso de las reuniones, identifican :

• qué motiva a los clientes
• lo que frena una venta
• o lo que falta en la oferta.

Hay que darles libertad para tomar decisiones sin consultar sistemáticamente a sus superiores.

Por desgracia, en algunas empresas se alaba el cumplimiento, no la asunción de riesgos. Este reflejo bloquea a los empleados. Un jefe de ventas que quiera que su equipo progrese tiene que establecer un marco claro, pero abierto.

Dar autonomía no significa delegarlo todo. Un vendedor junior no tomará las mismas decisiones que un vendedor experimentado. Del mismo modo, no se trata igual una cuenta estratégica que una prospección en frío. La autonomía se adapta a la experiencia y a lo que está en juego.

Mejore continuamente su organización de ventas

Una organización de ventas sólo puede seguir siendo eficaz si es capaz de adaptarse sin volverse inestable. Esta capacidad de adaptación no es una cuestión de instinto o de decisiones tomadas sobre la marcha, sino que se basa en un seguimiento riguroso y estructurado.

Identificar y controlar los indicadores de rendimiento adecuados

No todos los indicadores sirven para comentar los resultados. Algunos están ahí para activar una alerta.

💡 Una caída del 15% en la tasa de conversión en un mes o un alargamiento del 20% del ciclo de ventas en un segmento estratégico deben suscitar inmediatamente un análisis específico.

Es cruzando datos como se hacen visibles las señales débiles:

• ¿Se alarga el ciclo mientras disminuye la cesta de la compra media? ¿Se está perdiendo tiempo en oportunidades no rentables?
• ¿Una tasa de cierre estable, pero un margen en descenso ? Tal vez haya llegado el momento de revisar su posicionamiento o su discurso de ventas.

Son estas diferencias, más que las medias, las que guían las decisiones sobre qué herramientas, prioridades o métodos ajustar.

Ajuste periódicamente su organización en función de los resultados sobre el terreno

Cambiar de sector, redistribuir las cuentas o modificar un método de venta puede alterar el equilibrio interno. Algunos comerciales ven estos ajustes como una pérdida de territorio, sobre todo si gestionan clientes habituales. Para que la organización evolucione sin problemas, la empresa debe establecer pruebas limitadas en el tiempo.

💡 Podría, por ejemplo, llevar a cabo una nueva segmentación durante tres meses o realizar una prueba con un equipo de voluntarios. Este marco limita la resistencia pasiva y permite probar la eficacia del método antes de implantarlo de forma generalizada. Los ajustes sólo pueden hacerse si los equipos los entienden, los prueban y ven los beneficios.

Anticiparse a las necesidades cambiantes del mercado para seguir siendo competitivo

Anticiparse no significa esperar los comentarios informales de un vendedor solitario. Su empresa necesita organizar un sistema estructurado de inteligencia de ventas, que defina la frecuencia del feedback, el método de recopilación y el proceso de análisis. Cada semana, un canal dedicado debería centralizar las señales débiles:

• peticiones repetidas de los clientes
• nuevas objeciones sobre el terreno
• cambios en el comportamiento de compra, etc.

A continuación, un equipo de marketing y ventas califica esta información, distinguiendo entre hechos objetivos y sentimientos más subjetivos. Este enfoque permite detectar antes las señales débiles, captar las tendencias del mercado e identificar las oportunidades antes que la competencia. El director de ventas puede entonces afinar su estrategia y ajustar las acciones de su equipo en función de las tendencias emergentes.

Desarrolle las competencias de su equipo de ventas

La calidad del servicio de ventas depende tanto de las herramientas CRM como del nivel de competencias de su personal. La formación específica le permite ajustar sus métodos de venta y desarrollar su función de ventas de forma continua. Este enfoque aumenta la eficacia de su personal de ventas sobre el terreno y mejora las relaciones con los clientes.

Formar a su personal de ventas no significa acumular módulos. En su lugar, cree un marco claro, integrado en la realidad cotidiana del equipo de ventas. Una sesión mensual o quincenal es suficiente para tratar un punto conflictivo identificado en el proceso de venta. Este ritmo permite a los vendedores probar los nuevos métodos de prospección y luego transmitir sus comentarios al jefe de ventas.

La formación también implica integrar a los nuevos empleados en la organización de ventas. Cuando un vendedor se incorpora al equipo, un par de manos experimentadas deben ayudarle a descubrir las herramientas de gestión y los procesos internos. Los temas comerciales deben estar claramente definidos en consonancia con la estrategia de ventas de la empresa. Cada etapa del aprendizaje debe estar bien pensada, para que el recién llegado domine las técnicas de venta y comprenda las necesidades del cliente. Esta progresión se sigue desde las primeras semanas para identificar lo que funciona, corregir lo que frena la actividad comercial y acelerar el desarrollo de las ventas en la empresa.

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Elegir el modelo adecuado significa vender mejor

No existe un modelo único para organizar una fuerza de ventas eficaz. Cada estructura responde a retos específicos, en función de su mercado, sus recursos y sus objetivos de venta. La clave está en optar por una organización que sea :

• coherente con su estrategia
• capaz de evolucionar con sus clientes y sus equipos.

Tómese el tiempo necesario para diagnosticar su organización actual, póngala a prueba, ajústela y, sobre todo, implique a sus comerciales en esta transformación. Una organización bien pensada es ante todo una organización que vende.