Los 10 factores que provocan resistencia al cambio en las empresas... ¡y las soluciones!

"¡Antes era mejor!

¿Quién no ha sonreído al oír esta expresión tan querida por nuestros mayores (y no sólo...)? Pero hay que decir que la resistencia al cambio también abunda en el lugar de trabajo. De hecho, según un estudio de McKinsey y Prosci, sólo entre el 30 y el 50% de los proyectos de cambio tienen éxito. Está claro que no es fácil para algunos empleados de una empresa abandonar sus zonas de confort y sus rutinas tranquilizadoras.

¿Está planeando cambios importantes en su empresa y le preocupa no conseguir que todos estén de acuerdo?

Que no cunda el pánico.

La resistencia al cambio forma parte intrínseca de la naturaleza humana, pero puede modificarse. Es perfectamente posible poner en marcha una estrategia de gestión del cambio que consiga que la mayoría de los empleados estén de acuerdo.

¿Cómo? Lea este artículo para saber cuáles son las etapas de la resistencia al cambio y cómo acompañarlas de una política de diálogo sincero y constructivo, para acabar ganándose el asentimiento y el apoyo de sus equipos.

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Definir la resistencia al cambio

La resistencia al cambio es la expresión razonable y legítima de los riesgos que el cambio entraña para las partes interesadas.

Michel Crozier

Según la definición de resistencia al cambio de Michel Crozier, este concepto se refiere a la actitud de un individuo reacio a aceptar un cambio en su condición o modo de vida. Se trata de un fenómeno a la vez natural y frecuente.

Por extensión, también puede encontrarse en el mundo laboral. Es el miedo al cambio en una empresa, provocado por ejemplo por :

• la adquisición de una empresa
• una fusión entre dos entidades
• la externalización de una parte de la actividad
• el traslado de locales,
• la transformación digital,
• el desarrollo de nuevos métodos de gestión,
• cambio organizativo,
• la integración de una nueva herramienta de trabajo,
• la aplicación de nuevas normas jurídicas, etc.

Pero, ¿por qué surge el miedo cuando se cambian los hábitos de esta manera?

¿Por qué la resistencia al cambio?

Los seres humanos no somos iguales a la hora de gestionar el cambio.

Todos hemos conocido a personas receptivas al cambio, que disfrutan con los retos y se entusiasman con lo nuevo.

Pero otras, en cambio, sienten angustia y/o rabia, tanto más profundas cuando el cambio afecta a algo importante para el individuo, como su base de valores.

Veamos ahora con más detalle los diferentes factores clave que conducen a la resistencia al cambio.

Factores individuales

Temor a lo desconocido, miedo a no estar a la altura del trabajo, prevalencia del interés propio sobre el colectivo... los factores individuales revelan pensamientos limitadores y/o el miedo a perder ventajas personales.

Para las personas afectadas, el cambio cuestiona la percepción del mundo laboral que han construido.

Factores colectivos y organizativos

Más allá de las construcciones mentales del individuo, existen factores ligados al colectivo y a la propia estructura de la empresa. Éstos están tanto más presentes en las organizaciones históricamente menos flexibles o en los grupos más cohesionados.

Estos obstáculos relacionados con el grupo están vinculados, por ejemplo, a :

• el miedo a perder prestaciones sociales
• el miedo a migrar a una nueva forma de funcionamiento y gestión
• preocupación por que la cohesión del grupo se vea afectada (deslocalización de determinados departamentos, por ejemplo), etc.

Factores relacionados con los agentes del cambio

Ya se trate de la dirección de la empresa, de un directivo, de un empleado o de un consultor, el agente que inicia y/o dirige el cambio resulta ser a veces la causa de las resistencias. Esto ocurre sobre todo cuando :

• el cambio se percibe como una lucha de poder,
• se cuestiona la legitimidad del agente del cambio (se le considera demasiado joven, demasiado incompetente en la materia, poco imbuido del ADN de la empresa, etc.).

Factores relacionados con el propio cambio

Por último, el propio cambio y la forma en que se produce pueden ser la causa del bloqueo. Se percibe como una pérdida de tiempo y energía, y los costes que genera suscitan protestas. La falta de comprensión de los beneficios del cambio suele ser la causa.

En resumen, hay muchos factores en la raíz de la resistencia al cambio. Y para evitar esta incómoda situación, la gente adopta distintas posturas.

¡El cambio! Una palabra que hace temblar a los empleados. Y, sin embargo, el cambio es a veces necesario para la estrategia de una empresa. Echemos un vistazo a las 10 principales razones de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo.

1. Miedo a lo desconocido: el ser humano es un animal de costumbres, también en el trabajo. Cuando hablamos de una nueva organización o de nuevos procesos, nos enfrentamos a lo desconocido. Cuanto más impreciso es lo nuevo, más miedo da. El resultado: provoca falta de confianza y saca al personal de su zona de confort.

2. Falta de comunicación y transparencia: algo que se comunica mal al equipo deja margen para las ideas más descabelladas a nivel interno. La desconfianza se instala y todo el mundo se imagina lo peor: recortes de plantilla, sobrecarga de trabajo, cambios en el entorno laboral, etc. Así que lo mejor es ser transparente y todo el mundo sabrá a qué atenerse, ¡sin que cunda el pánico innecesariamente!

3. Aferrarse a los hábitos: "¡No se puede cambiar a un equipo ganador! Transformar una forma de trabajar supone un esfuerzo que lleva a perder el norte. Todos tenemos nuestras pequeñas rutinas diarias que preferiríamos no cambiar.

4. El miedo al cambio organizativo en la empresa: ¿una reorganización? ¿Una fusión de equipos? ¿Un nuevo software? Estas palabras bastan para desencadenar la resistencia. Detrás de este fenómeno suele estar el miedo a la inestabilidad y la cuestión de la adaptación.

5. Aceptar el cambio y aprender nuevos métodos o programas informáticos, por ejemplo, no es fácil para todo el mundo. Suele ir acompañado de un cuestionamiento de las propias capacidades y del miedo a verse desbordado por estas nuevas expectativas.

6. Falta de beneficios percibidos: si los empleados no ven el valor del cambio (ahorro de tiempo en las acciones, eficacia, comodidad), se sienten menos motivados. No intentarán facilitar el proyecto de transformación.

7. Sobrecarga de trabajo: en la mente de algunos empleados, una nueva forma de trabajar significa nuevas expectativas, más reuniones y una explosión de carga mental. ¿El riesgo? Que los individuos vean la introducción del cambio como una restricción adicional, y no como una mejora.

8. Una cultura corporativa rígida: "¡Así es como siempre hemos hecho las cosas aquí! No es fácil embarcarse en un proceso de cambio en empresas donde cualquier forma de transformación se ve como una amenaza. Cambiar de enfoque requiere tiempo y un apoyo gradual.

9. Un historial de cambios dolorosos: si los últimos cambios fueron mal, es probable que los empleados entren en una fase de resistencia colectiva. Esto puede deberse a una pérdida de confianza tras anteriores transformaciones fallidas.

10. Falta de participación de los empleados. Un enfoque que se impone sin debate y sin tener en cuenta la visión de todos tropezará con la falta de aceptación. Un directivo que se limite a pedir a sus colaboradores que hagan cosas sin implicarlos en el proceso de toma de decisiones se enfrentará a la falta de compromiso de su equipo.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?

Comprender las distintas formas de resistencia al cambio nos permite identificar mejor a los empleados reticentes y nos ayuda a desplegar una estrategia de apoyo al cambio. En su libro Éloge du changement, Gérard-Dominique Carton identifica cuatro formas de resistencia al cambio:

• Inercia: el empleado reticente sugiere que está comprometido con el cambio, pero no hace nada concreto al respecto. Esperan a que pasen las cosas, pierden interés por el tema y procrastinan.
• Argumentación: el descontento del reticente se manifiesta en constantes negociaciones, críticas y quejas. Para ellos, todo está abierto al debate.
• Revuelta: las personas indignadas por el cambio emprenden acciones concretas: acciones sindicales, amenazas de dimisión, etc.
• Sabotaje: al igual que la inercia, el sabotaje implica una falsa aprobación del cambio. Pero, al mismo tiempo, se "sabotea" insidiosamente el proyecto (denigración, circulación de información o datos falsos, etc.).

¿Está planeando introducir un cambio importante en su empresa y ya teme no ser capaz de unir a sus equipos? Nada está perdido ni grabado en piedra: la resistencia al cambio pasa por diferentes etapas... ¡hasta que es aceptada por la mayoría!

Las etapas de la resistencia al cambio

Existen diferentes formas de representar la experiencia del cambio. Una de las más extendidas se basa en los trabajos de Elisabeth Kübler-Ross, la famosa psiquiatra suiza.

Según la curva de Kübler-Ross, el empleado resistente pasa por varios estados antes de incorporarse al proyecto de cambio... ¡su objetivo! Hay que tener en cuenta, por supuesto, que todas estas fases se experimentan en distintos grados en función de la naturaleza del cambio y de la sensibilidad del individuo.

Las etapas :

• Shock: el individuo vive el anuncio del cambio como algo brutal; está en estado de shock.
• Negación: el individuo lo niega. Piensa que no podrá aceptar el cambio ni encontrar su lugar en el nuevo modelo.
• Cólera/frustración: manifiestan su enfado, a veces buscando culpables.
• Depresión/tristeza : se sienten impotentes y acaban resignándose y/o quejándose. Esta etapa es especial porque marca el final de la fase descendente de la curva. Es en este momento cuando el individuo se da cuenta de la naturaleza ineludible del cambio: o lo consiente y acepta el impacto en su vida cotidiana, o permanece encerrado en su frustración.
• Aceptación: al comienzo de la fase ascendente, empieza a modificar su punto de vista. ¿Quizás el cambio no sea tan malo?
• Experimentación: a través de la experimentación, identifican las ventajas de la nueva situación. Encuentran sentido al cambio.
• La decisión: ya está, se plantean de nuevo el cambio. Han dejado atrás el pasado y ahora miran hacia el futuro.
• La integración: por fin el cambio está integrado. El individuo ha ganado serenidad y confianza en la nueva situación. Incluso se siente entusiasmado con los nuevos proyectos.

¿Su objetivo para gestionar el cambio de la mejor manera posible? Apoyar a los empleados resistentes hasta la fase de integración del proyecto.

¿Cómo vencer la resistencia al cambio? 5 grandes soluciones

Ante todo, recuerde que la gestión del cambio es un proyecto en sí mismo. Debe iniciarse y orquestarse como tal, y apoyarse en un auténtico plan de acción.

Para ello, elabore una hoja de ruta, planifique sus operaciones y evalúe su alcance para poder reorientar su estrategia en caso necesario.

También debe tener en cuenta que un plan bien ensayado no suele bastar para vencer la resistencia de sus equipos. ¿La solución? Dirija los cambios adoptando un estilo de gestión positivo que tenga en cuenta a todos sus empleados.

Cuanto más se sientan escuchados e implicados en la puesta en marcha del proceso de cambio, más se adherirán a él.

Esta consideración de sus equipos se basa en tres palancas:

1) Diálogo e información

La comunicación es la base del éxito de una política de gestión del cambio.

Durante la fase descendente de la curva de Kübler-Ross, es vital establecer un diálogo. Este diálogo tiene tres vertientes principales:

• Explicar la necesidad del cambio para la empresa e identificar los beneficios para el individuo. Al dar sentido al cambio, de forma sincera y transparente, se fomenta su aceptación.
• Invitar a todos los interesados a participar en el diálogo. Dirección, mandos, personal operativo, representantes sindicales... Al dar a todos la oportunidad de expresar su opinión sobre el cambio, da la sensación de que nadie se queda al margen. Además, tendrá en cuenta los puntos de vista y las opiniones de todos, lo que le permitirá preparar su proyecto de transformación de forma inteligente.
• Escucha activamente y con empatía. Aunque tengas que mantenerte firme en tus posiciones, escucha los sentimientos y ansiedades de tus empleados y discútelos de forma constructiva.

Para que su equipo acepte el cambio propuesto, muéstreles lo que realmente van a ganar. A veces la resistencia se debe simplemente a que los empleados no comprenden las ventajas del cambio. Explíqueles

• cómo esta nueva función satisfará sus necesidades,
• cómo les ahorrará tiempo en las tareas cotidianas,
• o cómo va a mejorar la organización y agilizar las soluciones.

Póngales ejemplos prácticos. Muéstreles cómo esta nueva herramienta reducirá su tiempo de gestión administrativa en 2 o 3 horas a la semana. O utilice el storytelling para contar la historia de un equipo que ha visto mejorar su vida cotidiana gracias a la implantación de este cambio y todo lo que les ha aportado el éxito del proyecto.

¿Sus empleados siguen siendo escépticos? Haga una demostración en vivo en una situación real para demostrar su eficacia.

Hay un punto clave que debe recordar: si quiere que el cambio sea un éxito, no debe precipitarse. Si no vas paso a paso, generarás estrés y bloqueos. Una transición que se prolonga durante meses sin resultados prácticos desmotiva y hace dudar. Para llevar el proyecto hasta el final, no dude en anticiparse y comunicar a lo largo de todo el proceso.

Proceda por fases graduales, con revisiones periódicas para asegurarse de que los avances se ajustan a los objetivos fijados. ¿Qué feedback hay? ¿Cuál es el punto de vista del equipo? ¿Son positivas las primeras pruebas? Aproveche todas las oportunidades para corregir sus planes con el fin de conseguir la aceptación antes de que el cambio se implante de forma generalizada.

Si la situación se sigue atascando, intente identificar el origen del problema. Tal vez tenga que apoyar a los equipos de otra manera, con formación, tutoría o asistencia técnica.

4) Guiar y formar

Guiar a sus equipos a lo largo del proceso de cambio garantizará que el proyecto tenga más éxito. Si, por ejemplo, está desplegando una nueva herramienta informática o implantando nuevos métodos de trabajo, guiar a su personal garantiza que les proporciona todas las claves y les pone al mismo nivel en lo que se refiere al cambio.

Esto puede ir de la mano de un plan de formación, a veces impartido por un coach externo si no se dispone internamente de los recursos o las competencias necesarias.

Si opta por formar a sus equipos internamente, debe saber que existen herramientas que le permiten hacerlo de forma inteligente e intuitiva. Lemon Learning, por ejemplo, apoya la migración de sus empleados a un nuevo software: desarrolla guías interactivas integradas directamente en las aplicaciones. Con un contenido totalmente personalizable, estas guías proporcionan ayuda paso a paso para descubrir y aprender la nueva herramienta.

¿Cuál es el resultado? Al sentirse apoyados de este modo, sus empleados aceptarán el cambio con mayor facilidad.

5) Anime y reconozca

Por último, una vez que el cambio haya sido asumido por la mayoría, no se duerma en los laureles. Reconozca los esfuerzos realizados, siga animando a sus equipos y refuerce así el efecto positivo del cambio.

Este reconocimiento puede adoptar varias formas. Expréselo públicamente, por ejemplo, destacando los esfuerzos y los puntos positivos al comienzo de una reunión.

También puede utilizar soluciones específicas como Bleexo. Bleexo, un conjunto de herramientas dedicadas al compromiso de los empleados, la experiencia de los empleados y el desarrollo de los RR.HH., mejora la calidad de vida en el trabajo y el diálogo. Utilícelo para tomar la temperatura mediante encuestas a los empleados. Y, al mismo tiempo, desarrolle una cultura de retroalimentación positiva, un componente clave del desarrollo personal y la autoestima de los empleados frente al cambio.

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Hacia el éxito del proyecto de cambio

Por último, subrayemos la importancia de no dejar que el sentimiento de resistencia arraigue demasiado en la mente de sus equipos.

Hay que actuar con rapidez... ¡pero no demasiado!

La aceptación del cambio no se produce con un chasquido de dedos. Tiene que ser un proyecto cuidadosamente pensado, con una serie de etapas clave. Es un proceso largo, que requiere paciencia y capacidad de escucha activa. Para ayudarte existen coaches, expertos en gestión del cambio y programas informáticos específicos.

¿Y tú? ¿Has dirigido ya un proyecto de cambio? No dudes en compartir tu experiencia con nosotros en la sección de comentarios.