Factores de resistencia al cambio en las empresas

"¡Antes era mejor!

¿Quién no ha sonreído al oír esta expresión tan querida por nuestros mayores (y no sólo...)? Pero hay que decir que la resistencia al cambio también abunda en el lugar de trabajo. De hecho, según un estudio de McKinsey y Prosci, sólo entre el 30 y el 50% de los proyectos de cambio tienen éxito. Está claro que no es fácil para algunos empleados de una empresa abandonar sus zonas de confort y sus rutinas tranquilizadoras.

¿Está planeando cambios importantes en su empresa y le preocupa no conseguir que todos estén de acuerdo?

Que no cunda el pánico.

La resistencia al cambio forma parte intrínseca de la naturaleza humana, pero puede modificarse. Es perfectamente posible poner en marcha una estrategia de gestión del cambio que consiga que la mayoría de los empleados estén de acuerdo.

¿Cómo? Lea este artículo para saber cuáles son las etapas de la resistencia al cambio y cómo acompañarlas de una política de diálogo sincero y constructivo, para acabar ganándose el asentimiento de sus equipos.

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Definir la resistencia al cambio

La resistencia al cambio es la expresión razonable y legítima de los riesgos que el cambio entraña para las partes interesadas.

Michel Crozier

Según la definición de resistencia al cambio de Michel Crozier, este concepto se refiere a la actitud de un individuo reacio a aceptar un cambio en su condición o modo de vida. Se trata de un fenómeno a la vez natural y frecuente.

Por extensión, también puede encontrarse en el mundo laboral. Es el miedo al cambio en una empresa, provocado por ejemplo por :

• la adquisición de una empresa
• una fusión entre dos entidades
• la externalización de parte de la actividad
• el traslado de locales,
• la transformación digital,
• el desarrollo de nuevos métodos de gestión,
• cambio organizativo,
• la integración de una nueva herramienta de trabajo,
• la aplicación de nuevas normas jurídicas, etc.

Pero, ¿por qué surge el miedo cuando se cambian los hábitos de esta manera?

¿Por qué la resistencia al cambio?

Los seres humanos no somos iguales a la hora de gestionar el cambio.

Todos hemos conocido a personas receptivas al cambio, que disfrutan con los retos y se entusiasman con lo nuevo.

Pero otras, en cambio, sienten angustia y/o rabia, tanto más profundas cuando el cambio afecta a algo importante para el individuo, como su base de valores.

Veamos ahora con más detalle los diferentes factores clave que conducen a la resistencia al cambio.

Factores individuales

Temor a lo desconocido, miedo a no estar a la altura del trabajo, prevalencia del interés propio sobre el colectivo... los factores individuales revelan pensamientos limitadores y/o el miedo a perder ventajas personales.

Para las personas afectadas, el cambio cuestiona la percepción del mundo laboral que han construido.

Factores colectivos y organizativos

Más allá de las construcciones mentales del individuo, existen factores ligados al colectivo y a la propia estructura de la empresa. Éstos están tanto más presentes en las organizaciones históricamente menos flexibles o en los grupos más cohesionados.

Estos obstáculos relacionados con el grupo están vinculados, por ejemplo, a :

• el miedo a perder prestaciones sociales
• el miedo a migrar a una nueva forma de funcionamiento y gestión
• preocupación por que la cohesión del grupo se vea afectada (deslocalización de determinados departamentos, por ejemplo), etc.

Factores relacionados con los agentes del cambio

Ya sea la dirección de la empresa, un directivo, un empleado o un consultor, el agente que inicia y/o dirige el cambio resulta ser a veces la causa de la resistencia. Esto ocurre sobre todo cuando :

• el cambio se percibe como una lucha de poder,
• se cuestiona la legitimidad del agente del cambio (se le considera demasiado joven, demasiado incompetente en la materia, no impregnado del ADN de la empresa, etc.).

Factores relacionados con el propio cambio

Por último, el propio cambio y la forma en que se produce pueden ser la causa del bloqueo. Se percibe como una pérdida de tiempo y energía, y los costes que genera suscitan protestas. La falta de comprensión de los beneficios del cambio suele ser la causa.

En resumen, hay muchos factores en la raíz de la resistencia al cambio. Y para protegerse de esta incómoda situación, los individuos adoptan distintas posturas.

Formas de resistencia al cambio

Comprender las distintas formas de resistencia al cambio nos permite identificar mejor a los empleados reticentes y nos ayuda a desplegar una estrategia de apoyo al cambio. En su libro Éloge du changement, Gérard-Dominique Carton identifica cuatro formas de resistencia al cambio:

• Inercia: el empleado reticente sugiere que está comprometido con el cambio, pero no hace nada concreto al respecto. Esperan a que pasen las cosas, pierden interés por el tema y procrastinan.
• Argumentación: el descontento del reticente se manifiesta en constantes negociaciones, críticas y quejas. Para ellos, todo está abierto al debate.
• Revuelta: las personas indignadas por el cambio emprenden acciones concretas: acciones sindicales, amenazas de dimisión, etc.
• Sabotaje: al igual que la inercia, el sabotaje implica una falsa aprobación del cambio. Pero, al mismo tiempo, se "sabotea" insidiosamente el proyecto (denigración, circulación de información o datos falsos, etc.).

¿Está planeando introducir un cambio importante en su empresa y ya teme no ser capaz de unir a sus equipos? Nada está perdido ni grabado en piedra: la resistencia al cambio pasa por diferentes etapas... ¡hasta que es aceptada por la mayoría!

Las etapas de la resistencia al cambio

Existen diferentes formas de representar la experiencia del cambio. Una de las más extendidas se basa en los trabajos de Elisabeth Kübler-Ross, la famosa psiquiatra suiza.

Según la curva de Kübler-Ross, el empleado resistente pasa por varios estados antes de incorporarse al proyecto de cambio... ¡su objetivo! Hay que tener en cuenta, por supuesto, que todas estas fases se experimentan en distintos grados en función de la naturaleza del cambio y de la sensibilidad del individuo.

Las etapas :

• Shock: el individuo vive el anuncio del cambio como algo brutal; está en estado de shock.
• Negación: el individuo lo niega. Piensa que no podrá aceptar el cambio ni encontrar su lugar en el nuevo modelo.
• Cólera/frustración: manifiestan su enfado, a veces buscando culpables.
• Depresión/tristeza : se sienten impotentes y acaban resignándose y/o quejándose. Esta etapa es especial porque marca el final de la fase descendente de la curva. Es en este momento cuando el individuo se da cuenta de la naturaleza ineludible del cambio: o lo consiente y acepta el impacto en su vida cotidiana, o permanece encerrado en su frustración.
• Aceptación: al comienzo de la fase ascendente, empieza a modificar su punto de vista. ¿Quizás el cambio no sea tan malo?
• Experimentación: a través de la experimentación, identifican las ventajas de la nueva situación. Encuentran sentido al cambio.
• La decisión: ya está, se plantean de nuevo el cambio. Han dejado atrás el pasado y ahora miran hacia el futuro.
• La integración: por fin el cambio está integrado. El individuo ha ganado serenidad y confianza en la nueva situación. Incluso se siente entusiasmado con los nuevos proyectos.

¿Su objetivo para gestionar el cambio de la mejor manera posible? Apoyar a los empleados resistentes hasta la fase de integración del proyecto.

He aquí cómo.

Soluciones para gestionar el cambio

Ante todo, tenga en cuenta que la gestión del cambio es un proyecto en sí mismo. Debe iniciarse y orquestarse como tal, y apoyarse en un verdadero plan de acción.

Para ello, elabore una hoja de ruta, planifique sus operaciones y evalúe su alcance para poder reorientar su estrategia en caso necesario.

También debe tener en cuenta que un plan bien ensayado no suele bastar para vencer la resistencia de sus equipos. ¿La solución? Dirija los cambios adoptando un enfoque de gestión positiva que tenga en cuenta a todos sus empleados.

Cuanto más se sientan escuchados e implicados en la puesta en marcha del proceso de cambio, más se adherirán a él.

Esta consideración de sus equipos se basa en tres palancas:

Diálogo e información

La comunicación es la base del éxito de una política de gestión del cambio.

Durante la fase descendente de la curva de Kübler-Ross, es vital establecer un diálogo. Este diálogo tiene tres vertientes principales:

• Explicar la necesidad del cambio para la empresa e identificar los beneficios para el individuo. Al dar sentido al cambio, de forma sincera y transparente, se fomenta su aceptación.
• Invitar a todos los interesados a participar en el diálogo. Dirección, mandos, personal operativo, representantes sindicales... Al dar a todos la oportunidad de expresar su opinión sobre el cambio, da la sensación de que nadie se queda al margen. Además, tendrá en cuenta los puntos de vista y las opiniones de todos, lo que le permitirá preparar su proyecto de transformación de forma inteligente.
• Escucha activamente y con empatía. Aunque tengas que mantenerte firme en tus posiciones, escucha los sentimientos y ansiedades de tus empleados y discútelos de forma constructiva.

Guíe y forme

Guiar a sus equipos a lo largo del proceso de cambio garantizará que el proyecto tenga más éxito. Si, por ejemplo, está desplegando una nueva herramienta informática o implantando nuevos métodos de trabajo, proporcionar orientación a su personal garantiza que se les den todas las claves y que estén al mismo nivel en lo que se refiere al cambio.

Esto puede ir de la mano de un plan de formación, a veces impartido por un coach externo si no se dispone internamente de los recursos o competencias necesarios.

Si opta por formar a sus equipos internamente, debe saber que existen herramientas que le permiten hacerlo de forma inteligente e intuitiva. Lemon Learning, por ejemplo, apoya la migración de sus empleados a un nuevo software: desarrolla guías interactivas integradas directamente en las aplicaciones. Con un contenido totalmente personalizable, estas guías proporcionan ayuda paso a paso para descubrir y aprender la nueva herramienta.

¿Cuál es el resultado? Al sentirse apoyados de este modo, sus empleados aceptarán el cambio con mayor facilidad.

Anime y reconozca

Por último, una vez que el cambio haya sido asumido por la mayoría, no se duerma en los laureles. Reconozca los esfuerzos realizados, siga animando a sus equipos y refuerce así el efecto positivo del cambio.

Este reconocimiento puede adoptar varias formas. Expréselo públicamente, por ejemplo, destacando los esfuerzos y los puntos positivos al comienzo de una reunión.

También puede utilizar soluciones específicas como Bleexo. Bleexo, un conjunto de herramientas dedicadas al compromiso de los empleados, la experiencia de los empleados y el desarrollo de RRHH, mejora la calidad de vida en el trabajo y el diálogo. Utilícelo para tomar la temperatura mediante encuestas a los empleados. Y, al mismo tiempo, desarrolle una cultura de retroalimentación positiva, un componente clave del desarrollo personal y la autoestima de los empleados frente al cambio.

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Hacia el éxito del proyecto de cambio

Por último, subrayemos la importancia de no dejar que el sentimiento de resistencia arraigue demasiado en la mente de sus equipos.

Hay que actuar con rapidez... ¡pero no demasiado!

La aceptación del cambio no se produce con un chasquido de dedos. Tiene que ser un proyecto cuidadosamente pensado, con una serie de etapas clave. Es un proceso largo, que requiere paciencia y capacidad de escucha activa. Para ayudarte existen coaches, expertos en gestión del cambio y programas informáticos específicos.

¿Y tú? ¿Has dirigido ya un proyecto de cambio? No dudes en compartir tu experiencia con nosotros en la sección de comentarios.